Una de las asociaciones más exitosas en la historia de los negocios corría el riesgo de disolverse. Era inicios de 2000 y Bill Gates acababa de entregarle las riendas de Microsoft Corp. a Steve Ballmer, su amigo desde los días universitarios y su mano derecha durante más de 25 años.
Ballmer recibió el título, pero Gates retuvo el poder. Esto desató una batalla entre ambos que se prolongó durante más de un año y de la que hasta ahora poco se ha ventilado.
La situación se deterioró a tal grado que en una ocasión, Gates salió intempestivamente de una reunión después de una discusión a gritos con Ballmer, según una persona presente. El conflicto paralizó decisiones sobre estrategia de Internet que aún afectan a la compañía y diversos miembros de la junta intervinieron para forzar una tregua.
Según Gates y otros ejecutivos de Microsoft, las diferencias llegaron a su fin cuando el fundador de Microsoft decidió dejar que su amigo dirigiera la compañía por su cuenta. "Yo tenía que cambiar", reconoció Gates.
En unas semanas, Gates abandonará sus funciones en Microsoft para dedicarse a la filantropía. Si la transición marcha sin sobresaltos se deberá, en gran parte, a la colisión hace ochos años que obligó a ambos ejecutivos a enfrentar el dilema de si Gates era capaz de dejar que su amigo gestionara la empresa sin su interferencia. Microsoft usó las lecciones de esa crisis para planificar la sucesión.
Ballmer pasará a ocupar la oficina utilizada durante años por Gates, quien retendrá la presidencia de la junta directiva. Una vez que Gates se marche, "no voy a necesitarlo para nada. Ese es el principio", dice Ballmer. "Usarlo sí, necesitarlo, no."
La partida de Gates marca el fin de una asociación que creó una nueva industria, produjo una generación de millonarios y cambió la forma en que el mundo utiliza las computadoras. Bajo la tutela de Gates, Microsoft también enfrentó una de las batallas antimonopolio más feroces y generó la fortuna a la que Gates ha recurrido para combatir problemas globales como el sida.
El desafío de Ballmer es asegurarse de que la era dorada de Microsoft no sea cosa del pasado. La empresa enfrenta la serie más amplia de retos de sus 32 años de vida, a medida que ágiles rivales tratan de reducir su dominio del software tradicional y los cambios que atraviesa la industria la obligan a incursionar en nuevos sectores. Para repeler el avance de titanes como Google Inc., Microsoft se ve obligada a asumir más riesgos, como su reciente oferta por Yahoo Inc.
Microsoft busca alcanzar una proeza delicada. La historia de los negocios está repleta de ejemplos de fundadores de compañías que han sido incapaces de dejar sus creaciones en manos de otros. El peso de la transferencia de mando sobre Gates y Ballmer (ambos de 52 años y tan cercanos que a menudo el uno termina las frases del otro) quedó de manifiesto durante un retiro de directivos de Microsoft celebrado en marzo. Ballmer pronunció las palabras de bienvenida y sus ojos se llenaron de lágrimas al recordar que esta sería la última reunión que contaría con la presencia de Gates y Jeff Raikes, un veterano de la compañía y amigo que se unirá a los proyectos filantrópicos de Gates.
Recientemente, durante una entrevista conjunta con Gates, Ballmer se volvió a emocionar al hablar sobre cómo construyeron Microsoft. "Es cómo dar a luz a algo. Bill fue el que dio a luz, pero yo fui una especie de niñero que crió a este pequeño", dijo Ballmer. "Hay cosas divertidas que hacemos juntos, eso está bien. Quiero decir, es importante, pero esto es..." "...Esto es lo que hicimos", intervino Gates, completando sonriente la frase de Ballmer.
La relación se remonta a sus años en la Universidad de Harvard en la década de los 70, donde ambos jugaban al póquer y ponían a prueba su imaginación e intelecto. Los elementos de esa amistad, como la competencia y el trabajo duro, definieron la cultura de Microsoft. Mientras Gates se concentraba en la tecnología y la estrategia, Ballmer ocupó una variedad de funciones. Fue el primer gerente de Microsoft y lideró el desarrollo de la primera versión de Windows y las ventas en Norteamérica. Después, se encargó de la expansión internacional.
Sin embargo, su modelo centralizado de gestión empezó a resquebrajarse a partir de fines de los años 90, cuando Microsoft se volvió más compleja.
Agobiado, Gates empezó a buscar ayuda. En enero de 2000, le cedió la presidencia ejecutiva a Ballmer y pasó a ser el "director de arquitectura de software", una posición nueva que, en teoría, estaba por debajo de la de Ballmer.
No obstante, los dos ejecutivos chocaron tan pronto como Ballmer trató de imponer su posición. Como un líder icónico de Microsoft, la influencia de Gates no estaba ligada a un cargo. Durante las reuniones, Gates interrumpía con comentarios sarcásticos menoscabando a Ballmer delante de otros ejecutivos, según Gates y otros empleados.
"La junta estaba realmente preocupada por lo que iba a pasar", reconoce Jon Shirley, un miembro de la junta directiva de Microsoft.
Gates concluyó que el que tenía que cambiar más era él. "Steve priorizaba el trabajo en equipo y los objetivos mutuos", dice Gates. "Tenía que comprender qué aspectos de mi comportamiento no reforzaban eso."
Con el paso del tiempo, Ballmer puso su impronta en la compañía a través de una serie de reorganizaciones. También trabajó para alcanzar acuerdos extrajudiciales en las numerosas demandas entabladas contra Microsoft, adoptando un tono más conciliador que el de Gates.
Gates, en tanto, se concentró en guiar la estrategia tecnológica a largo plazo de Microsoft. La empresa también sentó las bases para la eventual salida de Gates al comprar en 2005 a Groove Networks Inc. e incorporar a su fundador, el pionero de software Ray Ozzie, para complementar a Gates en el rol de gurú tecnológico.
A principios de 2006, Gates dejó de trabajar a tiempo completo en Microsoft, estableciendo un cronograma para la transición a dos años.
Una de las preocupaciones de Ballmer era preservar el papel de Gates como visionario tecnológico. En busca de orientación, Ballmer acudió a un libro del sociólogo alemán Max Weber sobre cómo las organizaciones lidian con la partida de los "líderes carismáticos". La lectura lo llevó a sugerirle a Gates que nombrara dos sucesores. En junio de 2006, Gates los nombró: Craig Mundie, uno de sus asesores técnicos y Ozzie. "El mundo suele dedicarme una cantidad desproporcionada de atención", dijo Gates al momento del anuncio.
Por Robert A. Guth
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PD “El Predicador debe ser capaz de aprovechar todo lo que tenga a mano para conducir la discusión a los Objetivos asignados”
El Viejo Maestro
